Konsultchefen är er säljkår. Ingen har sagt det högt.

I min undersökning av 100 VD:ar frågade jag vem som står för försäljningen.

I 19 procent av bolagen gör VD eller ägaren det ensam. I 33 procent gör VD det tillsammans med ytterligare en person. Bara 14 procent har anställda säljare som sköter all försäljning.

Tre fjärdedelar av bolagen med renodlade säljare omsätter mer än 20 miljoner. I bolagen där ägaren själv står för allt säljande omsätter tre fjärdedelar mindre än 20 miljoner.

Sambandet är inte konstigt. Det är ändå värt att stanna vid.

Vem som faktiskt ringer

I praktiken hamnar försäljningen hos den som möter kunden. Det är konsultchefen och rekryteraren.

En deltagare i ett program sa det rakt ut. Vi ska sälja, sälja, sälja, även när vi är mitt i leverans.

En annan deltagare beskrev sin organisation som en riktigt bra leveransorganisation, som nu ska gå ut och berätta för kunder på ett säljande sätt. Den omställningen beskrevs som den största utmaningen just nu.

Det är kärnan. Bolaget har byggt en leveransorganisation och ber den sköta försäljningen på övertid.

Ingen sökte det här jobbet

Konsultchefen sökte en tjänst som handlade om att hitta rätt person till rätt uppdrag. Om att ta hand om konsulter. Om att lösa problem när något går fel.

I annonsen stod ingenting om att bygga en pipeline av nya kunder.

Nu förväntas hon göra båda. Utan att någon har ändrat titeln, lönemodellen eller kalendern.

Det här är inte ett motivationsproblem. Det är ett rolldesignproblem.

Och det syns i siffrorna. 35 procent av VD:arna svarade att de vill att fler yrkesroller ska bidra mer till försäljningen. Viljan finns alltså. Rollen har bara aldrig skrivits om.

Vad det kostar när ingen bestämt vad som gäller

När en person har två uppdrag och bara tid för ett vinner alltid det som har en deadline.

Leveransen har alltid en deadline. En konsult som hoppar av måste ersättas i dag. En kund som ringer är arg i dag.

Försäljningen har ingen deadline. Ett samtal till en möjlig kund kan alltid ringas nästa vecka.

Därför blir försäljningen alltid det som stryks. Inte av lathet. Av rangordning.

Effekten är förutsägbar. Orderingången blir en spegel av leveranstrycket, förskjuten ett kvartal.

Efter en tung leveransperiod kommer en tunn period. Då hinner alla ringa igen. Tre månader senare är det fullt, och samtalen upphör.

Bolaget guppar. Många i branschen kallar det konjunktur. Det är ofta en intern rytm.

Två roller i samma kropp

Det finns en detalj som gör det här svårare än det ser ut.

Sälj och leverans kräver olika sinnestillstånd. Leveransen belönar noggrannhet och kontroll. Försäljningen kräver att man tål att bli avvisad flera gånger i rad.

Att växla mellan de två flera gånger om dagen kostar energi. I en av övningarna jag använder får deltagarna välja vilket slöseri de vill ta tag i först. Flest väljer delvis gjort arbete. Näst flest väljer uppgiftsväxling.

Det är samma sak beskriven inifrån. Dagen består av påbörjade saker och ständiga byten.

Den som växlar hela dagen gör båda uppgifterna sämre än hon kunde.

Det som behöver bestämmas

Det finns tre beslut som måste fattas av ledningen, inte av den enskilde.

Vilken tid i veckan är skyddad för kunddialog, och vad får avbryta den. Vad räknas som ett resultat i den tiden, mätt i annat än avslut. Vad händer i lön eller erkännande för den som gör jobbet.

Utan svar på de tre frågorna är säljansvaret inte delegerat. Det är bara utspritt.

Skillnaden märks direkt. Delegerat ansvar följs upp. Utspritt ansvar diskuteras på ledningsmöten i flera år.

Varför det inte räcker att bestämma

Nästan alla bolag jag möter har redan fattat besluten en gång. Ofta på en kickoff.

Sedan händer det som alltid händer. En konsult säger upp sig i mars. Den skyddade tiden används för att lösa det.

Ingen invänder, eftersom kunden går först. Så ska det vara.

Problemet är att undantaget aldrig tas tillbaka. Efter tre sådana veckor är rutinen borta, och ingen kan peka på dagen då den försvann.

Det är här nästan alla stannar. Inte för att de saknar kunskap om vad som borde göras. De vet.

Det svåra är att hålla i det när verksamheten drar åt andra hållet, vecka efter vecka, och när den som ska hålla i det också är den som får telefonsamtalet om den avhoppade konsulten.

Under tiden fortsätter kalendern att bestämma. Varje kvartal utan skyddad kunddialog blir ett kvartal där orderingången avgörs av hur mycket det brann tre månader tidigare.

En förändring som vilar på en enda persons vilja överlever ungefär ett kvartal. Det är ingen karaktärsfråga. Det är så alla organisationer fungerar när ingen utanför driften ställer frågan varje vecka, och det är därför det här är så svårt att hålla i på egen hand.